培訓經理如何做好培訓需求分(fēn)析

   年底了，很多公司都會做2020年的培訓計劃，做計劃之前大(dà)多會做培訓需求分(fēn)析，那麽現代企業的培訓需求分(fēn)析應該如何做？我(wǒ)們認爲現代企業的培訓需求分(fēn)析主要包括以下(xià)三個方面的内容。供人力資(zī)源經理和培訓經理參考。

一(yī)、 現代企業培訓需求分(fēn)析的含義、特點與作用
（一(yī)）含義與特點
    所謂培訓需求分(fēn)析，是指在規劃與設計每一(yī)項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員(yuán)、工(gōng)作人員(yuán)等采用各種方法與技術，對各種組織及其成員(yuán)的目标、知(zhī)識、技能等方面進行系統的鑒别與分(fēn)析，以确定是否需要培訓及培訓内容的一(yī)種活動或過程，它既是确定培訓目标，設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，因而成爲培訓活動的首要環節。
從以上培訓需求分(fēn)析的含義，可以看出培訓需求分(fēn)析有下(xià)列特點：
1．從需求分(fēn)析主體(tǐ)來看，需求分(fēn)析的主體(tǐ)具有多樣性，既包括培訓部門的分(fēn)析，也包括對各類人員(yuán)的分(fēn)析。
2．從需求分(fēn)析的客體(tǐ)來看，需求分(fēn)析的客體(tǐ)具有多層次性，即要通過對組織及其成員(yuán)的目标、技能、知(zhī)識的分(fēn)析，來确定個體(tǐ)的現有狀況與應有狀況的差距，組織的現有狀況與應有狀況的差距及組織與個體(tǐ)的未來狀況。
3．從需求分(fēn)析的核心來看，需求分(fēn)析的核心就是通過對組織及其成員(yuán)的現有狀況與應有狀況之間差距的分(fēn)析，來确定是否需要培訓以及培訓的内容。
4．從需求分(fēn)析的方法來看，需求分(fēn)析的方法具有多樣性，如既可以采用全面分(fēn)析法，也可以采用績效差距分(fēn)析法等。
5．從需求分(fēn)析的結果來看，需求分(fēn)析具有很強的指導性，即它是确定培訓目标、确定培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎。
（二）作用
   培訓需求分(fēn)析作爲培訓活動的首要環節，它在培訓中(zhōng)具有重大(dà)作用。具體(tǐ)表現爲：
1．确認差距
培訓需求分(fēn)析的基本目标就是确認差距，即确認績效的應有狀況之間的差距。績效差距的确認一(yī)般包括三個環節：一(yī)是必須對所需要的知(zhī)識、技能、能力進行分(fēn)析，即理想的知(zhī)識、技能、能力和标準或模型是什麽？二是必須對當前實踐中(zhōng)尚缺的知(zhī)識、 技能、能力進行分(fēn)析；三是必須對理想的或所需要的知(zhī)識、技能、能力之間的差距進行分(fēn)析。這三個環節應獨立有序地進行，以保證分(fēn)析的有效性。
有時需求分(fēn)析并非如此簡單，每一(yī)個環節都有可能面臨各種挑戰。很多資(zī)源被用來确認所需要的知(zhī)識、技能、能力、但這些資(zī)源相互之間可能發生(shēng)沖突。現代的知(zhī)識、技能、能力的範圍可能相當寬泛，或者一(yī)項不可接受的實踐可能不會經常發生(shēng)，但是當它确實發生(shēng)時又(yòu)會産生(shēng)嚴重問題。當變革在組織标準和工(gōng)作人員(yuán)職位方面都發生(shēng)時，需求分(fēn)析并不僅僅是簡單的任務确定，它更像擊打一(yī)個移動的靶子。
2．改變分(fēn)析
需求分(fēn)析的一(yī)個副産品就是改變分(fēn)析。由于組織中(zhōng)發生(shēng)的持續、動态的變革代表了一(yī)種主要挑戰，改變分(fēn)析對培訓就顯得成爲重要。當組織發生(shēng)變革時（不管這種變革涉及到技術、程序、人員(yuán)，還是涉及到産品或服務的提供問題），組織都有一(yī)種特殊、直接的需求。那些負責培訓開(kāi)發的人們應該在制定合适的規劃以前迅速地把握這種變革。
3．由人事分(fēn)類系統向人事開(kāi)發系統的轉換
當需求分(fēn)析考慮到培訓和開(kāi)發時，需求分(fēn)析的另一(yī)個重要的作用便是能促進人事分(fēn)類系統向人事開(kāi)發系統的轉換。無論是公營部門，還是私營部門，一(yī)般都有人事分(fēn)類系統，人事分(fēn)類系統作爲一(yī)個資(zī)料基地，在決定新員(yuán)工(gōng)錄用，預算等的政策方面非常重要，但在工(gōng)作人員(yuán)開(kāi)發計劃，培訓和問題解決方面用處很小(xiǎo)。如果一(yī)個人事分(fēn)類系統不能幫助工(gōng)作人員(yuán)确定他們缺少什麽技能以及如何獲得這些技能，工(gōng)作人員(yuán)就不可能在一(yī)個較高的工(gōng)作崗位上開(kāi)發和承擔責任。如果這種系統不能包括培訓詳細、特殊的需要，它對培訓人事部門是沒有用的。如果它不能分(fēn)析由任務和技能頻(pín)率所決定的功能，它就不會形成高質量目标規劃。然而，當培訓部門因人事分(fēn)類系統的設計與資(zī)料收集密切地結合在一(yī)起時，這種系統就變得更加具有綜合性和人力資(zī)源開(kāi)發導向。
4．可供選擇的方法
可能是一(yī)些與培訓無關的選擇，如人員(yuán)變動、工(gōng)資(zī)增長、新員(yuán)工(gōng)吸收，或者是幾個方法的綜合。例如，假設人事部門預測，在調整公路建設方面急需增加一(yī)批交通工(gōng)程專家。一(yī)個選擇便是對已經工(gōng)作在組織中(zhōng)的工(gōng)程人員(yuán)進行再培訓，另一(yī)個選擇可能是雇傭已獲高薪的、很有資(zī)格的工(gōng)程專家，或者是組織雇傭一(yī)些低薪的，缺乏資(zī)格的個體(tǐ)，然後對他們進行大(dà)規模培訓。所有這些方法的選擇具有不同的培訓分(fēn)類。最好的方法是把幾種可種選擇的方法綜合起來，使其形成多樣性的培訓策略。
5．形成一(yī)個研究基地
一(yī)個好的需求分(fēn)析能夠确定一(yī)般的需要與＂聽(tīng)衆＂，确立培訓内容，指出最有效的教導戰略，确定特殊的＂聽(tīng)衆＂等。同時，在培訓之前，通過研究這些資(zī)料，建立起一(yī)個标準，然後用這個标準來評估進行的培訓項目的有效性。
6．決定培訓價值和成本
如果有了科學的培訓需求分(fēn)析，并且找到了存在的問題，管理人員(yuán)就能夠把成本因素引入到培訓需求分(fēn)析中(zhōng)去(qù)。需要回答的一(yī)個問題是：＂不進行培訓的損失與進行培訓的成本之差是多少＂。如果不進行培訓的損失大(dà)于進行培訓的成本，那麽培訓就是必然的，可行的。反之，如果不進行培訓的損失小(xiǎo)于培訓的成本，則說明當前不需要或不具備條件進行培訓。
7．能夠獲得内部與外(wài)部的支持
如果一(yī)個組織能夠證明信息和技能可被系統地傳授，就可以避免或減少不利條件的制約。同時，高層管理部門在對規劃投入時間和金錢之前，對一(yī)些支持性資(zī)料感興趣。中(zhōng)層管理部門和受影響的工(gōng)作人員(yuán)通常支持建立在堅實基礎上的培訓規劃，因爲他們參與了培訓需求分(fēn)析過程。無論是組織内部還外(wài)部，需求分(fēn)析提供了選擇适當指導方法與執行策略的大(dà)量信息，這爲獲得各方面的支持提供了條件。
二、培訓需求分(fēn)析的三大(dà)層次
培訓需求分(fēn)析必須在組織中(zhōng)的三個層次上進行，首先它必須在工(gōng)作人員(yuán)個體(tǐ)層次上進行；第二個層次是培訓需求的組織層次，培訓需求的第三個層次是戰略分(fēn)析。
（一(yī)）培訓需求分(fēn)析的個體(tǐ)層次
培訓需求分(fēn)析的個體(tǐ)層次主要分(fēn)析工(gōng)作人員(yuán)個體(tǐ)現有狀況之間的差距，在此基礎上确定誰需要和應該接受培訓及培訓的内容。
不同的組織以及組織内部的不同單位，培訓需求分(fēn)析的主體(tǐ)是不一(yī)樣的，但是一(yī)般說來，任何組織和單位都要通過培訓部門、主管人員(yuán)、工(gōng)作人員(yuán)來進行。
1．培訓部門
培訓部門通常是選擇誰需要和誰會獲得培訓的關鍵參與者。培訓部門經常要負責績效測試。這種測試是引起新增培訓的工(gōng)作分(fēn)配或技能提高過程的一(yī)部分(fēn)。爲了未來發展，需求分(fēn)析中(zhōng)心可以選擇一(yī)些有潛力的經理人員(yuán)與行政人員(yuán)參加培訓。
培訓部門經常負責檢查和執行委托培訓項目，雖然培訓部門不是單獨爲此類活動負責，但他們一(yī)般起主要作用。
培訓部門同主管人員(yuán)與工(gōng)作人員(yuán)相互作用，來指導、勸告、通知(zhī)和鼓勵。培訓部門發布布告和清單，和個體(tǐ)工(gōng)作人員(yuán)會談讨論各項選擇，和面臨各種問題的主管人員(yuán)一(yī)起工(gōng)作。複雜(zá)的培訓部門都有針對每個工(gōng)作人員(yuán)的培訓詳細目錄，在其中(zhōng)記載了每一(yī)個工(gōng)作人員(yuán)曾經參加的培訓，并且提出了未來培訓和開(kāi)發的可能性。當具有下(xià)列情況時，培訓詳細目錄就顯得特别重要(1)委托培訓項目廣泛;(2)工(gōng)作人員(yuán)的發展同工(gōng)資(zī)和晉升聯系在一(yī)起;(3)組織想強調其工(gōng)作人員(yuán)的增長與發展的重要性。
2．主管人員(yuán)
主管人員(yuán)也是确定誰會獲得培訓的關鍵參與者。主管人員(yuán)能夠使培訓決策成爲績效評價系統的一(yī)部分(fēn)。績效評價本身是需求分(fēn)析與缺失檢查的一(yī)種類型，它爲培訓決策的制定提供了警告性參數。
作爲分(fēn)析和開(kāi)發過程的一(yī)部分(fēn)，主管人員(yuán)應該鼓勵工(gōng)作人員(yuán)提出員(yuán)工(gōng)開(kāi)發計劃，或者強調過去(qù)培訓和開(kāi)發的員(yuán)工(gōng)任務完成報告。員(yuán)工(gōng)開(kāi)發計劃需要工(gōng)作人員(yuán)詳細指明改進知(zhī)識、技能及能力和策略，而不管其現有水平。
主管人員(yuán)能夠制定出包括單位内多數或所有工(gōng)作人員(yuán)在内的部門性培訓計劃表。主管人員(yuán)有責任考慮呈現于工(gōng)作人員(yuán)之中(zhōng)的精選的知(zhī)識、技能和能力是否能夠解釋疾病、磨損及意想不到的工(gōng)作的增加。交叉培訓工(gōng)作人員(yuán)是幫助主管人員(yuán)确信不同的工(gōng)作人員(yuán)了解一(yī)種工(gōng)作或一(yī)系列技能的一(yī)項技術。
3．工(gōng)作人員(yuán)
工(gōng)作人員(yuán)通過評估他們自己的需要，經常急于改進與其工(gōng)作有關的技能、知(zhī)識、能力，并積極尋找培訓機會。工(gōng)作人員(yuán)需要組織内外(wài)的培訓規劃，他們或者是用公司時間，或者是用個人時間參加培訓活動。
（二）培訓需求分(fēn)析的組織層次
   培訓需求的組織分(fēn)析主要是指通過對組織的目标、資(zī)源、環境等因素的分(fēn)析，準确找出組織存在的問題，即現有狀況與應狀況之間的差距，并确定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。
培訓需求的組織分(fēn)析涉及到能夠影響培訓規劃的組織的各個組成部分(fēn)，它包括對組織目标的檢查，組織資(zī)源的分(fēn)析，培訓的轉換環境等方面。
1．詳細說明組織目标
明确、清晰的組織目标既對組織的發展起決定性作用，也對培訓規劃的設計與執行起決定性作用，組織目标決定培訓目标。
當組織目标不清晰時，設計與執行培訓規劃就很困難，詳細說明在培訓過程中(zhōng)應用的标準也不可能。下(xià)列圖表中(zhōng)說明了這種情況。圖表中(zhōng)列舉了幾種不同的情境包括要達到目标的清晰性與非清晰性的不同情況，培訓政策包括：規劃選擇與開(kāi)發問題；管理決策過程問題；如何執行規劃；評估的類型；全部努力的潛在效果。它們構成了培訓過程。
2．組織培訓氣候的确定
正像描述組織目标所呈現出的複雜(zá)性一(yī)樣，僅僅确定組織目标還不能産生(shēng)任何作用。
組織氣候對培訓有重要作用。當培訓規劃和工(gōng)作環境的價值不一(yī)緻時，培訓的效果很難保證。
路樂爾和戈德斯丁進行了一(yī)項研究，即通過擁有和經營102個快餐店(diàn)的特許權來研究他們的模型。該研究主要是分(fēn)别考查每一(yī)個組織單位的轉換氣候和分(fēn)配給各個組織單位的受訓者的轉換行爲。受訓者都是一(yī)些助理經理人員(yuán)，他們都完成了九個星期的培訓規劃，然後被随便分(fēn)配到102個快餐店(diàn)中(zhōng)的任意一(yī)個中(zhōng)去(qù)。被分(fēn)配到具有正轉換氣候的單位的受訓者，在工(gōng)作中(zhōng)往往表現出更多的轉換行爲。而且正如期望的一(yī)樣，在培訓中(zhōng)學的較多的受訓者，在工(gōng)作中(zhōng)表現得更出色，但是轉換氣候同培訓之間的相互作用并不明顯。這就提供了一(yī)個證據，即不受培訓者在培訓規劃中(zhōng)學習程度影響的正轉換氣候的程度，影響到所學行爲方式轉換到工(gōng)作中(zhōng)去(qù)的程度，可見，轉換氣候是組織應該考慮的促進培訓轉換的強有力工(gōng)具。
3．資(zī)源分(fēn)析
資(zī)源分(fēn)析應該包括組織人員(yuán)安排、設備類型、财政資(zī)源等的描述。更爲重要的是，人力資(zī)源需求必須包括反映未來要求的人事計劃。從1983－1989年，美國在更新設備上的投資(zī)每年以15％的速度增長，同時，這些技術也被大(dà)量地應用于培訓規劃。因此，如果一(yī)個組織計劃實施這些技術，他們就需要作一(yī)個資(zī)源分(fēn)析，以确定他們是否有人能參加培訓來應用這些技術。
（三）培訓需求分(fēn)析的戰略層次
傳統上，人們習慣于把培訓需求分(fēn)析集中(zhōng)在個體(tǐ)和組織需求方面，并以此作爲設計培訓規劃的依據。實踐表明，一(yī)味集中(zhōng)過去(qù)和現在的需求将會引起資(zī)源的無效應用。因此，一(yī)個新的重點被放(fàng)置在圍繞着未來需求的戰略方法上，這些未來需求代表了與過去(qù)傾向的顯著分(fēn)離(lí)。培訓需求的未來分(fēn)析，即戰略分(fēn)析，越來越受到人們的重視。
在戰略分(fēn)析中(zhōng)，有三個領域需要考慮到：改變組織優先權、人事預測和組織态度。
1．改變組織優先權
引起組織優先權改變的因素主要有以下(xià)幾點：
（1）新的技術的引進。如資(zī)料處理能力的提高使各種組織的結構、功能、性質等發生(shēng)革命性改造。
（2）财政上的約束。由于面臨财政上的緊缺問題，各種層次的組織都把他們的規劃削減到前所未有的程度，或者完全終止規劃。
（3）組織的撤消、分(fēn)割或合并
（4）部門領導人的意向。新任部門領導人的處事方式與前任不同，可能引起組織變革。
（5）各種臨時性、突發性任務的出現。外(wài)界環境的變化，需要建立新的組織或改變原有組織，以解決這些任務。
以上幾點說明：培訓部門不能僅僅考慮現在的需要，它必須是前瞻性的，即必須決定未來的需要并爲之作準備，盡管這些需要同現在的需要可能完全不同。
2．人事預測
人事預測主要包括三種類型：短期預測，主要指對下(xià)一(yī)年的預測；中(zhōng)期預測，指二至四年的預測；長期預測，指五年或五年以上的預測。人事預測的内容有需求預測與供給預測。
需求預測主要考查一(yī)個組織所需要的人員(yuán)數量以及這些人員(yuán)必須掌握的技能。對于穩定性組織，過去(qù)的傾向無疑是未來需求的指示燈，然而，對于經曆巨大(dà)變革的組織來說，将過去(qù)的傾向和其他預測技術結合起來以确定未來需求。
供給預測不但要考查可能參加工(gōng)作的人員(yuán)數量，而且也要考查其所具有的技能狀況。
3．組織态度
在培訓需求的戰略分(fēn)析中(zhōng)，收集全體(tǐ)工(gōng)作人員(yuán)對其工(gōng)作，技能及未來需求等的态度和滿意程度是有用的。首先，對态度的調查幫助查出組織内最需要培訓的領域；其次，對态度與滿意程度的調查不但可以表明是否需要培訓以外(wài)的方法，而且也能确認那些阻礙改革和反對培訓的領域。
了解工(gōng)作人員(yuán)态度及滿意度的調查應瞄準利益領域，以便使各種反應比較集中(zhōng)。這些領域包括工(gōng)人、領導者、團隊和組織等。

三、培訓需求分(fēn)析的方法與技術
任何層次的培訓需求分(fēn)析都離(lí)不開(kāi)一(yī)定的方法與技術。而這種方法與技術又(yòu)是多種多樣的。在此，從宏觀的角度探讨三種方法：必要性分(fēn)析方法、全面性分(fēn)析方法、績效差距分(fēn)析方法。
（一(yī)）培訓需求的必要性分(fēn)析方法
1．必要性分(fēn)析方法的含義與内容
所謂必要性分(fēn)析方法，是指通過收集并分(fēn)析信息或資(zī)料，确定是否通過培訓來解決組織存在問題的方法，它包括一(yī)系列的具體(tǐ)方法和技術。
2．九種基本的必要性分(fēn)析方法與技術
（1）觀察法
通過較長時間的反複觀察或通過多種角度，多個側面或有典型意義的具體(tǐ)事件進行細緻觀察，進而得出結論。
（2）問卷法：其形式可能是對随體(tǐ)樣本，分(fēn)層樣本或所有的＂總體(tǐ)＂進行調查或民意測驗。可采用各種問卷形式：開(kāi)放(fàng)式的、投射性的、強迫選擇、等級排列。
（3）關鍵人物(wù)訪談：通過對關鍵人物(wù)的訪談，應當保證了解到所屬工(gōng)作人員(yuán)的培訓需要，如培訓主管、行政主管、專家主管等。
（4）文獻調查：通過對包括專業期刊，具有立法作用的出版物(wù)等的分(fēn)析、研究，獲得調查資(zī)料。
（5）采訪法：可以是正式的或非正式的，結構性的或非結構性的；可以用于一(yī)個特定的群體(tǐ)（行政機構，公司、董事會等或者每個相關人員(yuán)）。
（6）小(xiǎo)組讨論：像面對面的采訪一(yī)樣，可以集中(zhōng)在工(gōng)作（角色）分(fēn)析、群體(tǐ)問題分(fēn)析，目标确定等。
（7）測驗法：可以功能導向，用于測試一(yī)個群體(tǐ)成員(yuán)的技術知(zhī)識熟練程度。
（8）記錄、報告法：可以包括組織的圖表，計劃性文件，政策手冊、審計和預算報告。對麻煩問題提供極好的分(fēn)析線索。
（9）工(gōng)作樣本法：采用書(shū)面形式，由顧問對假設好（但是有關）的案例提供書(shū)面分(fēn)析報告。可以是組織工(gōng)作過程中(zhōng)的産物(wù)（如項目建議、市場分(fēn)析、培訓設計等）。
（二）培訓需求的全面分(fēn)析方法
全面性分(fēn)析方法是指通過對組織及其成員(yuán)進行全面、系統的調查，以确定理想狀況與現有狀況之間的差距，從而進一(yī)步确定是否進行培訓及培訓内容的一(yī)種方法。
1．全面性分(fēn)析方法的主要環節
由于工(gōng)作分(fēn)析耗費(fèi)大(dà)量時間，且需要一(yī)種系統的方法，因而分(fēn)析前制訂謹慎的計劃對于全面分(fēn)析方法的成功非常重要。在計劃階段，一(yī)般包括計劃範圍的确定和咨詢團體(tǐ)的任命兩部分(fēn)内容。
2．研究階段
工(gōng)作分(fēn)析的規範制定出以後，工(gōng)作分(fēn)析必須探究目标工(gōng)作。首先檢驗的信息是工(gōng)作描述。當研究階段結束後，工(gōng)作分(fēn)析人員(yuán)應該能從總體(tǐ)上描述一(yī)項工(gōng)作。
3．任務或技能目标階段
這一(yī)階段是工(gōng)作分(fēn)析的核心，有兩種方法可以被應用。一(yī)種是形成一(yī)個完全詳細的任務目錄清單，即每一(yī)項任務被分(fēn)解成微小(xiǎo)分(fēn)析單位；另一(yī)種方法是把工(gōng)作僅剖析成一(yī)些任務，然後形成一(yī)個描述任務目錄的技能目标。
4．任務或技能分(fēn)析階段
工(gōng)作任務的重要性是能夠分(fēn)析的一(yī)個維度，另一(yī)個維度是頻(pín)率，即一(yī)定時間内從事一(yī)項任務的次數。其他維度包括所需要的熟練水平，嚴重性及責任感的強弱程度。熟練水平這一(yī)維度主要用來考查在不同的任務中(zhōng)是否需要高級、中(zhōng)級或低級的熟練水平。嚴重性這一(yī)維度主要考查何種任務如果執行得不适當、不合理将會産生(shēng)災難性後果。責任感的強弱程度這一(yī)維度主要用來考查在職工(gōng)作人員(yuán)在不同層次的監督下(xià)所表現出來的責任感的大(dà)小(xiǎo)。
當一(yī)個全面的任務目錄分(fēn)析完成以後，下(xià)一(yī)步就要分(fēn)析工(gōng)作人員(yuán)需要什麽類型的培訓。
（三）培訓需求分(fēn)析的績效差距分(fēn)析方法
績效差距分(fēn)析方法，也稱問題分(fēn)析法，它主要集中(zhōng)在問題而不是組織系統方面，其推動力在于解決問題而不是系統分(fēn)析。績效差距分(fēn)析方法是一(yī)種廣泛采用的，非常有效的需求分(fēn)析法。
1．績效差距分(fēn)析法的環節
（1） 發現問題階段：發現并确認問題是績效分(fēn)析法的起點。問題是理想績效和實際績效之間差距的一(yī)個指标。其類型諸如：生(shēng)産力問題；士氣問題；技術問題；資(zī)料或變革的需要問題等。
（2） 預先分(fēn)析階段：也是由培訓者進行的直觀判斷階段。在這一(yī)階段，要做出兩項決定，一(yī)項是如果發現了系統的、複雜(zá)的問題，就要運用全面性分(fēn)析方法；另一(yī)項是處理應用何種工(gōng)作收集資(zī)料問題。
（3） 資(zī)料收集階段：收集資(zī)料的技術有多種，各種技術在使用時最好結合起來，經常采用的有掃描工(gōng)具、分(fēn)析工(gōng)具等。
（4） 需求分(fēn)析階段：需求分(fēn)析涉及到尋找績效差距。傳統上，這種分(fēn)析考查實際個體(tǐ)績效同工(gōng)作說明之間的差距。然而，需求分(fēn)析也考查未來組織需求和工(gōng)作說明。既然如此，工(gōng)作設計和培訓就高度結合在一(yī)起。我(wǒ)們可以把需求分(fēn)析分(fēn)爲工(gōng)作需求，個人需求和組織需求三個方面。
（5） 需求分(fēn)析結果：通過一(yī)個新的或修正的培訓規劃解決問題，是全部需求分(fēn)析的目标所在。在對結果進行分(fēn)析過程中(zhōng)，通常最終确定，針對不同需求采取不同的培訓方法及不同的培訓内容。