幹部強，則企業強
——MTP（管理者角色定位與管理技能提升）
【課程背景】
MTP（英文全稱Management Training Program，管理訓練計劃）是美國企業管理研究機構與世界多家著名跨國公司管理人員(yuán)合作，爲提高企業管理水平而開(kāi)發的一(yī)套訓練體(tǐ)系。MTP在企業界廣爲流行、備受推崇。在衆多成功企業中(zhōng)，管理者都要接受此門課程的系統性訓練。
【課程收益】
0 幫助管理者準确定位、調适角色，提升管理意識，改善管理理念。
0 幫助管理者掌握管理工(gōng)具與技能，提升工(gōng)作效率，改善工(gōng)作品質。
0 幫助管理者改善方法，理順思路，提升組織效能，改善價值産出。
0 針對上述工(gōng)作的關鍵點、難點與盲點，講訣竅、化難題、出效果。
【課程形式】
課堂講授、案例分(fēn)析、分(fēn)組研讨、分(fēn)組PK等
【課時設置】
18小(xiǎo)時，6小(xiǎo)時/日，3日（可分(fēn)期或選擇相應模塊實施培訓）
【适用學員(yuán)】
各級管理者；新任管理者；儲備幹部
【課程提綱】
引言
幹部強，則企業強。
第一(yī)部分(fēn) 管理認知(zhī)與管理者角色定位
一(yī)、管理認知(zhī)
方法：何謂管理？
方法：管理的四大(dà)基本職能
方法：管理者做好管理所應持有的六項基本姿态
二、管理者角色定位
（一(yī)）像位正，方能立德業。
方法：管理者的立場與職責
（二）對上——承載（輔佐）者
1、相信并堅定地支持上級。
案例&方法：支持上級、嚴格執行是實現團隊目标的基本保障。
案例&方法：上下(xià)同欲方可勝——消除團隊最大(dà)的成本（共識成本）。
2、成爲上級眼中(zhōng)“最專業”的下(xià)屬。
案例&方法：彭蕾是如何輔佐馬雲的。
——下(xià)屬的專業是用來成就企業和上級夢想的。
方法：何謂上級眼中(zhōng)的“專業”。
3、準确定位上級，善于“管理”上級。
案例：提交方案猶如石沉大(dà)海，雖多次請示、催促上級，但上級仍不表态。怎麽辦？
（三）對下(xià) —— 管理者
故事&方法：常勝将軍——天下(xià)無不可用之人。
1、管理是嚴肅的愛。
案例&方法：深度理解“人性化管理”真谛，謹防管理打折扣。
案例&方法：用兵“狠”，愛兵“切”。（ 曾國藩帶兵之道）
——如何帶出一(yī)支既有戰鬥力，又(yòu)有凝聚力的團隊。
案例&方法：提升管理力度，下(xià)屬可能會有過激行爲（甚至離(lí)職），怎麽辦？
2、異中(zhōng)求同，把握本質。
案例&方法：透視“新生(shēng)代員(yuán)工(gōng)管理”本質，把握企業成功用人的普适規律與關鍵方法。
方法：管理人，運用法定權力是基礎，提升對下(xià)影響是關鍵，赢得尊重與信任是根本。
3、構台築域，賦能員(yuán)工(gōng)。
案例&方法：越有本事的下(xià)屬，個性越強，越不好管，怎麽辦？
方法：未來組織的功能已不是管理與激勵，而是賦能。
案例&方法&工(gōng)具：構建與持續完善組織賦能平台。
（四）同級——合作（協同）者
視頻(pín)：勿将戰友當對手。
案例&方法：改善組織溝通（跨部門合作）的四大(dà)原則與具體(tǐ)應用
案例&方法：改善“一(yī)線部門”與“二線部門”的合作關系。
（五）管理者需規避的五個角色——傳聲筒、民意代表、骨幹員(yuán)工(gōng)、自然人、一(yī)方諸侯
第二部分(fēn) 管理技能提升
三、目标計劃管理
方法：管理者的第一(yī)要務是明确團隊目标，并讓下(xià)屬清晰地知(zhī)道做什麽。
方法：目标計劃“KMPD”分(fēn)類模型
——重點類、會議決議類、臨時交辦類、日常事務類
工(gōng)具：“重點目标計劃生(shēng)成”模型
——運用“四步走”（成體(tǐ)系、定重點、精準化、做分(fēn)解），找準、分(fēn)解重點目标，并轉化爲行動計劃。
案例&工(gōng)具：《重點目标分(fēn)解與計劃轉化表》
——凝智慧、聚合力，将團隊目标有機分(fēn)解至員(yuán)工(gōng)，讓千斤重擔人人挑。
——目标分(fēn)解的本質是下(xià)屬用計劃對上級目标做承載。
——在生(shēng)成下(xià)屬目标的同時，讓員(yuán)工(gōng)編制出真正響應、有力承載目标的計劃。
案例&方法：上級的目标隻是方向， 自己的目标才是目标。
——運用“QTQC法”、“SMART法”，精準下(xià)屬關鍵業績指标（KPI）。
方法：下(xià)屬不認同、不願、不敢承擔上級分(fēn)解的目标，怎麽辦？
方法：成員(yuán)的計劃都落實了，目标也都達成了，但團隊目标卻未實現，怎麽辦？
案例&工(gōng)具：目标達成路徑模型
——重路徑、強計劃，提升團隊目标達成的可期望度、可控制度。
——目标分(fēn)解“1-4-2”法則與具體(tǐ)運用
方法：目标計劃落地執行“五維”管控模式
——以例會做推進平台，以組織效能做承載，以崗位工(gōng)作做基礎，以績效管理做推動，以複盤做閉環管控。
四、會議管理
方法：讓工(gōng)作例會成爲推進目标達成與計劃落實的平台。
案例&方法&工(gōng)具：目标設定會議内容模闆
——如何讓參會的管理者能夠就目标暢所欲言。
——如何才能獲取到一(yī)線員(yuán)工(gōng)信息，聆聽(tīng)到各方關于目标的想法。
——如何科學而藝術地規避會議決策的“一(yī)言堂”現象。
案例&方法&工(gōng)具：工(gōng)作推動（目标執行）會議内容模闆
——如何營造正能量的會議氛圍。
——提升會議推動效果的關鍵：目标達成與計劃落實的三種結果與應對策略
——需要規避的三個誤區
案例&方法：啤酒PARTY
——如何通過例會持續激發員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作熱情與鬥志(zhì)。
五、問題分(fēn)析與解決
方法：人們并不是被問題本身所困擾，而是被解決問題的理念與方法所困擾。
（一(yī)）提升問題意識，樹(shù)立正确的“問題觀”。
案例：有問題，正常；沒問題，反常。
案例：有問題，不可怕；不解決，太可怕。
（二）問題分(fēn)析解決能力與方法改善
方法：EPP問題分(fēn)析與解決“5+2”模型
方法：問題界定。
——找準問題比解決問題更重要。
——利用問題的公式精準界定問題。
方法：問題分(fēn)析。
——分(fēn)析解決問題的兩大(dà)根本性原則
——運用問題樹(shù)、魚骨圖、頭腦風暴、紙(zhǐ)飛機法、5WHY法、績效根因模型、工(gōng)作障礙化解模型等工(gōng)具系統、深度分(fēn)析問題。
方法：問題解決。
——根據原因制定措施，而不是針對問題制定措施。
——辨晰輕重緩急，确定關鍵措施。
——利用“六頂思考帽”、“世界咖啡”、“六何法”，将關鍵措施轉化爲行動方案。
——落實跟蹤行動方案，評估問題解決效果。
——提煉、沉澱經驗與教訓，防止“同樣的問題重複出現，相同的錯誤一(yī)犯再犯”。
六、完善管理平台（提升組織效能）
（一(yī)）流程優化
案例&方法&工(gōng)具：讓業務流程增效的“四大(dà)法則”及其應用
法則1——重客戶：以實現客戶價值主張爲導向。
法則2——重細節：以細化成果交付标準爲關鍵。
法則3——重積累：以沉澱經驗吸取教訓爲手段。
法則4——重優化：以化解工(gōng)作問題現象爲突破。
（二）職責明晰
案例&方法&工(gōng)具：消滅工(gōng)作推诿扯皮、讓責任到位的“六大(dà)方法”
方法1——基于流程，探根溯源。
方法2——善用工(gōng)具，明晰職責。
方法3——定期更新，響應變化。
方法4——明确标準，關注成果。
方法5——鏈接目标，呈現價值。
方法6——文化補位，消除盲區。
（三）授權管理
案例&方法：上面想放(fàng)權，下(xià)面想接權，但爲什麽總是把權力放(fàng)不下(xià)去(qù)？
——把握日常工(gōng)作實效授權的關鍵。
案例&方法：“6123”組織權限管理法
——組織權限管理的六個“基于”、一(yī)個關鍵點、兩個維度與三個機制
案例&工(gōng)具：《某企業組織權限表》
（四）制度建設
案例&方法&工(gōng)具：讓制度執行不打折扣的“五大(dà)法寶”
法寶1——改善認知(zhī)，提升意識。
法寶2——拟制彙審，皆接地氣。
法寶3——重視宣貫，加強培訓。
法寶4——嚴格執行，落實到位。
法寶5——運營審計，違者必究。
七、團隊文化建設
（一(yī)）規避團隊文化建設的誤區。
方法：團隊文化建設的三大(dà)誤區
（二）成爲一(yī)支有靈魂的團隊。
方法：用積極的思想持續包裹員(yuán)工(gōng)的大(dà)腦。
案例：狹路相逢勇者勝 / 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
（三）讓文化成爲生(shēng)産力。
案例&方法：“虛”功“實”做，讓文化成爲生(shēng)産力。
——員(yuán)工(gōng)最應被考核的工(gōng)作态度是企業文化信條。
——鏈接業務做文化，某企業文化價值觀在各團隊的實效落地。
——“軟”文化需要“硬”管理，讓工(gōng)匠精神落地。
——運用“三層五維”模型提升員(yuán)工(gōng)執行力。
